長安事：聽張鵬國聊“宇視十年”

■原題：聽張鵬國聊“宇視十年”
■記者：劉思

2021，宇視成立十周年。

在中國安防發展40多年的歷史上，宇視不是最早出發的，也不是最大的，更不是占盡天時地利的真命天子。反而在成立伊始，就迎來了行業集中度提升這個非常難受的節點。先發的已經看不見尾燈，圍追的漫山遍野。十年彈指一揮間，在絕地生長出的宇視，面對著圍追堵截的環境，硬是蹚出了視頻監控全球第四、中國第三的成績單。太多攜著先發優勢的企業，太多曾經俾睨天下的企業家，到今天已是過往云煙。

為何偏偏是宇視在監控這個紅海市場，殺出了一條血路？

長得不太一樣的宇視

“對一種技能的長期馴化，讓組織擁有差異化的競爭力，更容易在自然選擇中取勝。”

——《槍炮、病菌與鋼鐵》

我入行在2006年，到2011年這一段時間里，對行業的企業和格局已經有了大致的認知和了解。彼時，模擬一統天下，網絡化方興未艾；自主研發鳳毛麟角，貼牌代工最掙錢；攝像機市場風起云涌、同質競爭，國外品牌一統高端市場江湖。如果這時候殺出來一個企業：專走IP化、深耕行業化、產品高端化、公司技術化，我們要么就認為他在吹牛，要么就是這類企業在當時的視角看肯定做不大。

2011年，宇視獨立上路，打出的大旗，就是以上四個化。這“四化”在當年，確實跟大家長得不太一樣。人家做模擬，他喊IP；人家做低端，他做高端；人家做代工，他努力做研發；人家做貿易，他苦哈哈做品牌。雖然是華字系，雖然不是毫無基礎，但這位長得不太一樣的同志，讓我們一度懷疑，怎么活下來？能掙錢嗎？

宇視當年所面臨的環境、格局，回頭看來，非常兇險，類似1949年剛立國的PRC，絕對是在夾縫中求生存。美、蘇兩強那時已經擺脫了第二集團的追趕，遙遙領先；第二集團的日德法英，也都不是吃素的，天地偉業、漢邦高科、東方網力，以及CSST名下的一眾公司、各路外企，有著各種資源和優勢。

在這個夾縫中，如果搞同質化，搞模擬，拼量，肯定是拼不過先發者，不拿出點不一樣的東西，存活都是問題，何況做大？說到這兒，也就不難理解宇視為什么長得不一樣了。

長得不一樣，就必須有定力，有一套能夠得著的戰略。靠技術帶產品，靠方案帶項目，靠產品力帶回頭率，短時間不想著做多大，不時時盯著對手而是時時照著鏡子看自己。把不一樣當競爭力，而且一以貫之的走下去，才是宇視能夠走到今天的決定性因素。這套戰略打法，與農村包圍城市相反，更像波音公司軍轉民，硬核的軍工企業逐步做通用產品。量不大，但足夠好，足夠有利潤、有縱深、有行業品牌地位，最關鍵的，能幫助縱向用戶解決根本問題。

也許是因為有了這一副看似另類的長相，才支撐宇視突圍成功，才有2020年度53億營業收入的成績單。

宇視的氣質

上邊說宇視長得不一樣。不過不單宇視一家長得不一樣，安防領域，打著不一樣旗號的企業太多了，為什么是宇視能突圍成功？決定性因素在于—人和組織。

接觸到宇視的人很多，上到公司的核心管理層，中到各部門總監，下到分公司的項目經理和銷售。各個層級，雖然扮演不同角色，但給人的整體印象和氣質是相同的：確認方向、建立目標、制定打法、客戶導向、結果導向，在這個過程中，實事求是，不患得患失，不放棄機會，韌勁十足，又很好相處，都非常喜歡讀書。如果說海康是工程師文化，大華是銷售文化，那宇視我個人覺得可以叫“文理兼修的文藝理工男文化”。

每個企業文化的孕育過程和結果，基本相似又各有不同。《亮劍》里，對李云龍的最后一段演講，一直記憶猶新。“任何一支部隊都有自己的傳統，傳統是什么，傳統是一種性格，是一種氣質，這種傳統和性格是由這支部隊組建時首任軍事首長的性格和氣質決定的，他給這支部隊注入了靈魂。從此，不管歲月流逝，人員更迭，這支部隊靈魂永在！”大勢決定一切，人能做的，是順應大勢、把握大勢。在搏擊風浪的過程中，戰略決定團隊，團隊形成氣質，企業形成文化。而在此當中至關重要的，是首任軍事首長，是創始人，必須用他自身的性格和氣質，給企業注入靈魂。在宇視，這個人就是張鵬國。

獨行快，眾行遠——宇視團隊沙漠毅行

這么多年接觸下來，從聽說到認識，從認識到熟悉，越來越覺得，宇視今天團隊的氣質，以及公司在夾縫中野蠻生長、在戰場奮力上突圍，與張鵬國傳遞給整個團隊的信息、確立宇視的調性是密不可分的。這種團隊調性，可以用三個詞概括：專注，堅韌，求實。

第一是專注。宇視應該走過彎路，但沒走過歪路，一直都知道自己的賽道在哪里。堅持做正確的事，是理工男的特質。從一開始，張鵬國以及創業團隊就把宇視定位在了“創新和品質雙輪驅動”的視頻類企業。我當面聽他說起過這兩個要素的源頭：北航計算系（6系）和系統工程系（可靠性，14系）在同一棟教學樓里，他經常在兩個系穿插著聽課。6系賦予了創新理念，14系賦予了品質理念。在后來領軍宇視的過程中，北航的校訓“德才兼備，知行合一”一直賦予他極大的精神力。

從2006IP元年開始，到ICT（IT+CT）再到智能化、數字化，賽道越來越寬，但這幾個專注點卻從未改變：研發費用常年占比超過公司營收10%，位居行業頭部企業榜首；2020年已授權發明專利數945件，累計專利申請總數2500件；精工制造，嚴苛品質，是宇視一以貫之的態度和標簽；深耕行業，并沒有因為市場需求“爆發”而無限拓展，而是一個個場景有條不紊的做，扎深根、練內功，成長為深度場景下強悍的六邊形戰士。

AI興起時，張鵬國說AI要結合行業，要落地，要工程化，不要把人工智能變成人工智障，要專注于降低客戶TCO、提高客戶效率。（《宇視七年十二問》有訪談細節）對于技術、品質、賽道和客戶的四個專注，讓宇視團隊知道自己到底圍繞著誰、要做什么，也是差異化、不一樣的根本。

專注下的差異化不是拍腦袋、不是特意裝扮讓自己看上去不一樣，而是對自己和行業深度認知后的決斷，能分清真偽。當年有一標準，在幾個省推得很猛，宇視等幾個頭部公司卻一直不投入資源跟進。被問及原因，宇視團隊說，該技術標準既不提高效率，也不降低成本，可定義為偽創新。這一點，海大宇的認知完全一致。后來，跟進這個標準的很多地方型公司直接掉進溝里，損失極大，讓人無語。

“我們的初心是成為全球監控領域的領導者……初心是不能隨便被改變和調整的，因為這是我們的戰略。戰略確定之后，什么最重要？不是執行力，是戰略定力。”（節選自《2017年宇視科技合作伙伴峰會》講話 張鵬國）。而他在2017年深圳安防展上提筆寫就的《深圳安防展淺見一二三》，百萬級的PV，可謂“孤篇壓全安防”，一時讓宇視科技聲名鵲起。

第二是堅韌、果決。果決的最好印證，就是從H3C出走。當年Cisco放不下高貴的身段（價格高、響應慢、不見客戶），華為數通還在填之前的坑，H3C的一線賣網絡產品爽到起飛，對H3C一線而言，視頻監控業務實在是可有可無的雞肋，因為客戶群完全不同。

而當年H3C變幻莫測的股權變化、公司戰略的不確定，讓監控團隊和張鵬國很頭疼。面對著留下但八成做不成、走了自己苦的兩個選擇，張鵬國在“監控團隊的利潤夠不夠H3C展廳的電費？”的內部質疑下，毅然選擇后者，果斷拉著一票兄弟，創立宇視，沒有給自己再走回頭路的機會。

記得在2011那幾年，總能在智慧城市等展會上見到張鵬國、林凱、閆夏卿等人，用力吆喝著自己的產品和方案。

2013年華南項目基本中標后張鵬國機場填詞

2013年，張鵬國自己赴華南投標，基本中了之后，難掩喜悅，來了場大酒，居然誤了飛機，此君悠悠然地在新白云機場填詞一首，那句“風卷暮云，斜陽畫里，明月曾照白頭。天涯無礙，挑燈共論良謀。”道盡了創業的艱辛，也飽含了取得階段性成就后的喜悅與希望。

走出這一步，跨過舒適區，和今天宇視同事面對項目時的剛毅果決如出一轍。關于堅韌，《雍正王朝》里有個印象深刻的橋段，就是康熙臨終前給張廷玉和隆科多說傳位胤禛的那一段，他對老四的評價僅有一句，“堅剛不可奪其志”。

竊以為，企業領導者最可貴的品質是能在逆境中做出決策，懂得取舍。在壓力中迅速調整，能屈能伸、收放自如，并且對決策堅韌不拔、對目標鍥而不舍。當然，說易行難，知易行難。IP需要教化市場，深耕行業很熬人，宇視選擇的路，都是慢工細活。當模擬飽和、拼量行不通時，大量的視頻企業快速進入IP，大打行業牌。到后來，像進來時一樣，又快速退出。為什么？因為預想的藍海成了新的紅海，因為掙錢太慢，因為太苦。這時候誰能堅持住，誰能甘于寂寞去做實事，誰才能突圍。就像張鵬國自己說的：“太多公司只想做輕松的事情，想通過一個概念就能獲得成功。沒有人去下苦工解決最后100米，解決到路面的問題，解決人、車、路、燈、桿、光。我們選擇從這些苦活累活做起，這是我們選擇的道路，也是我們的核心競爭力。同時我們堅信，我們的苦將照亮我們的路，真正擁有持久力的公司走的更遠。”（節選自《宇視2018年合作伙伴峰會》講話）。張鵬國是這樣說的，宇視在這十年中也是這樣做的。

第三是實事求是。通過朋友圈的分享和平時聊天，我個人覺得宇視的團隊絕對是辯證唯物主義的忠實擁躉，辯證唯物主義最講實事求是，最講實踐出真知。相比海康和大華，宇視處于明顯的后發位置，而且各種資源劣勢明顯。每次提及這點，宇視幾乎所有人都直言不諱：同城兩強的先發優勢和規模優勢擺在那里，這不以任何個人的意志為轉移。

也正因此，宇視才有了小快靈的打法，才選擇差異化之路。不做大而全，專注精而美。宇視的內部大會，幾乎逢會必提視頻監控市場很大，但宇視自己還很小，還有很長的路要走。能夠擺正自己的位置，知道自己的起點，一步一個腳印的去慢慢做大，這對企業經營非常重要，對團隊整體的自我認知更重要。還有，理工科的人經營企業經常出現一個問題，就是我什么都行我什么都能做。然后為了證明自己能做，拼命搞各種新技術新概念，不管場景落地，到最后不知道為誰而做，掉入一個大坑。宇視團隊基本避開了行業和技術演進的一系列大坑，非常難得。

宇視的企業文化里，第一條就是“客戶導向”，實事求是在于，要存活就要依靠客戶，就要滿足客戶的需求，這個客戶是廣義的，包含了末端用戶，也包含了各級合作伙伴。

持續突圍的十周歲宇視，鮮衣怒馬，正當其時。單看規模體量，宇視已基本成長為華字系創業企業的Top 3，而且是從同城全球前兩強的夾擊中突圍，這是讓很多專業人士都沒有料到的。

關于這個屠龍少年的未來如何走，是不是一直不一樣下去？張鵬國說：“這個問題不太好回答，中西方關系、新冠疫情和全球供應鏈各種不可測的變量太多，擺在宇視面前的第一要務，一直都是生存問題。”

撫今追昔及遠，可預見的宇視未來之路，大致歸納為五點：

一、去標簽化。這是企業從小到大的必經之路，就如同海康的DVR、大華的渠道文化一樣。

宇視在最初鎖定高端市場，講求精工制造，這是早期突破市場提升品牌的極聰明之舉。但精工是一個相對的概念，是追求每個區間內的品質最佳。針對不同用戶群體，建立不同層級的質量管控基線。在產品和解決方案提供商的定位不變前提下，將To G的標簽不斷外延，延伸到賽道內的更多細分行業，To B、To SMB、To C。從視頻標簽，向多傳感化、全頻率化邁進。最后可能只留下一個大標簽：AIoT。

二、堅守PBG，全力開拓EBG。物聯網和AIoT領域碎片化、場景化加劇，是不爭的事實，也是與通信這種大顆粒行業的根本差別。在滿足集成商越來越大的項目顆粒同時，要兼顧向下拓展伙伴和渠道，應對越發細碎、小顆粒的場景，是擺在所有企業面前的問題。但下沉是一個漫長而艱苦的過程，是從設備和方案向極簡化的進化，是對管理結構和管理邏輯的重大考驗。海康、大華各自都用了十幾年的時間，才完成了地市和區縣級渠道的建設。如今宇視也走到了這一步，合作之路、生態之路，道阻且長，卻也只能順勢而為。

三、持續加大投入海外。2020年，宇視的海外營收16億左右，已經再造了一個上市但又主動終止的2015年的宇視。在這樣一個交流靠視頻、物流不順暢、營銷活動減弱的特殊的年份，算是一個可觀的數字，這背后是宇視回來后，大力拓展渠道及海外業務的結果。伴隨著疫情、全球化以及競爭減弱的局面，海外市場必將是宇視的必爭之地，也是未來幾年年報的亮點。

四、在新技術中尋找更大機會。云計算、大數據、人工智能、物聯網，從技術到產業落地，雖不能說近在眼前，卻也比前些年的概念更務實、更多能地到場景上。以技術創新為核心驅動力的宇視，必須且必將抓住這個賽道拓寬的機遇，實現多輪飛躍。

五、組織架構及管理結構更加專業。這是隨著業務來的，創新持續不斷，公司結構就要持續不斷做匹配的創新和變革。2021年，宇視做了比較多的組織變革，最重要的目的是用不同的業務經營策略、營銷模式、人力資源和薪酬模式去匹配不同的目標市場。這個調整，會隨著去標簽、市場下沉、布局海外等一系列動作持續下去。

結 語

今天寫宇視，不妨就用張鵬國的話當結尾。

前些日子去杭州，與他交流時，被問到身為宇視掌舵人，最正確和最后悔的決策時，鵬國總說：“最正確的決策應該是堅決的進軍國內渠道市場和海外市場。從單一的國內高端行業市場向國內高端行業市場+國內渠道市場+海外市場三個市場并重轉變，從賣解決方案向解決方案+部件化產品并重轉變，從準直銷向準直銷+渠道營銷轉變。回顧過去的決策，是不是所有的決策都產生了積極正向的效果呢？那一定不是的。但整體看，我們沒有重大的決策錯誤。所以，也沒有什么后悔的決策，企業經營總是在矛盾和痛苦中前行，所有的決策都是在當下選擇最優解。”矛盾、痛苦，不斷尋找最優解，道盡了創業的風霜和經營的艱難。

長得不一樣的宇視，在過去很多年帶給行業的是極富沖擊力、另類且新穎，在一片腥風血雨中走到了今天的行業地位。但愿張鵬國和他的團隊能帶領宇視和宇視人，持續不斷的求實創新下去，到下一個幾十年。

張鵬國評論：

宇視能突圍出來真的就是運氣好：現實環境變量極多，外加人類社會復雜多變的游戲規則，一個大方向不算太糊涂小細節不算太精準的組織，也能通過持續做模糊但正確的事情，實現持續的運氣好。殘酷無情的生活，一定會通過連續(對你以為的“真相”)說不的方式，幫助你一步步逼近真相。 說真的，創業就是自我努力迭代去快速擬合真相的過程。

破車拉老牛評論：

幾個大坑宇視成功避過：上面說的壓縮標準外，國標出來前的眾多地方互聯標準，HD SDI，初出海時迎面涌來的模擬需求，只要有點機會就蹲一批研發現場開發以求圈地，以及到現在都讓人撓頭的軟件行業化定制…… 希后面十年，宇視也能繞坑避礁。

[出處] 劉思. 聽張鵬國聊“宇視十年”. 長安事, 2021-11-01