■原題：「合縱」or「連橫」，城市 AIoT 模式之爭
■記者：余快
從初露頭角到勢如破竹，如今的城市AIoT產業，在野蠻生長中逐漸形成兩種路徑：
一種是連橫模式，多元化思維，序列化路徑。典型前輩有埃森哲和塔塔咨詢。
他們最大的共性是：緊貼用戶需求，擅長做加法，不斷突破自身局限，延伸業務線。
一種是合縱模式，專業化思維，生態路徑。這是SAP、阿里云、宇視等所選的路。
他們側重聚焦，懂得斷舍離，善于做減法，提倡生態耦合。
一個做重、一個做輕；一個做深、一個做寬，大相徑庭的兩類商業玩法，同時又能找到成功案例佐證。
合縱與連橫，究竟哪一派打法才是城市AIoT的終局？
1、合縱之道：「減負」的SAP
SAP的誕生頗有些離經叛道的味道。
上世紀60年代的計算機領域，硬件是盈利王道，軟件只有被打包、被贈送的命運，且大多定制開發，沒有所謂的標準軟件。
1972年，五位志同道合的德國工程師出走IBM、創立SAP，立志開發標準軟件。
在那個“批處理”的年代，他們開發出具備“實時處理”能力的R/1無疑是振奮人心的。
這讓 SAP勢如破竹，陸續開啟了R/1時代、R/2時代、R/3時代。
這個過程中，SAP開始減負減重，不斷收縮業務，聚焦核心：每發布一代新產品，SAP就將自身的商業模式進行一次革新。
1976年R/1成熟后，他們把自身分離成產品研發和銷售服務兩個公司。
1981年R/2成熟后，他們把定制開發剝離，自己專注標準產品研發。
1993年R/3成熟后，他們把銷售、咨詢和實施服務剝離。
所有變革目的只有一個：專注標準產品研發。
SAP從誕生之初就定位“專注全球巨型企業”。
這類客戶群資金充足，付費能力高。同時，專業性要求高、組織復雜、流程繁瑣，對銷售的能力、服務質量、深度、貼合度要求也極高。
單靠SAP一家難以勝任，所以SAP必須是一個被集成產品。
SAP接受規則，也深諳“術業有專攻”，拉來IBM做解決方案，叫上埃森哲做ERP專業實施服務和支持服務，而自己只需開發好標準化軟件產品、個性化開發工具以及集成開發工具，老老實實扮演好被集成的角色。
這些伙伴經驗豐富、專業性強，三方合力之下，猶如一支特種兵部隊。
SAP于是摸索出“標準應用軟件產品+擴展平臺+專業服務合作伙伴”商業模式，即著名的“SAP+IBM+埃森哲”組合模式。
SAP通過減重減負，成功從一家定制化通吃的公司變身為一家標準化軟件公司，同時靠高質量的生態伙伴，走通了生態共贏的合縱道路。
其49年來堅持的一個準則是：聚焦自身擅長，耦合生態，有所不為才能更好地有所為。
國內不少企業具備相似特征，宇視算一個。
首先，城市AIoT不可否認的共識是：碎片化。
需求碎片化。千行萬業，不同行業差異極大，同一行業的不同客戶在不同階段，需求也往往不同。
產品碎片化。AI走到邊緣，多種感知技術融合、多種形態的終端瘋狂涌現，軟件模塊、硬件產品，依然需要做諸多針對性地改造、定制和研發。
場景化加劇，碎片化特性下，難有企業能大包大攬解決各個環節的問題。
如果用餐飲類比，全世界主要的菜系中，西式快餐高度標準化且具象，可快速復制，而中餐是最碎片化、最個性化的存在，也因此難以復制和規模化。
但中式快餐的出現，保留了中餐某些天然特征，同時整合了可標準化的部分，一定程度上解決了碎片化、個性化問題，讓中餐具備了廣泛復制（大規模連鎖店）的可能性。
龐雜的城市AIoT需求，需要“中式快餐”。這就是宇視所堅持的去中心化與平等互補。
宇視在向城市AIoT進攻的過程中，定下兩個原則：
去中心化，平等互補。尊重商業邏輯，為了生態的良性發展，明確哪些做，哪些不做
長期主義，生態思維。宇視堅守定位，代碼開源，豐富的業務聯合專業的SaaS公司，分工合作。
宇視搭建好核心的技術中臺，提供通用的基礎研發能力，做好底座，讓接口標準化和完整性。
通過底層技術中臺、專供科技黑土地、多行業底層賦能、發力產業交互生態。
“頭部廠家必須懂得取舍，懂得讓自己成為黑土地。”宇視科技總工朱兵解釋。
換言之，即團結產業鏈，收緊核心（中臺）、放開周邊（碎片化的應用場景，包括前端和軟件應用等），生態內企業在各自領域內，無論大小都可以小而美，共同建立一種連接的機制。
“只要他做的比我好，或者可以促成高質量的方案交付、管控，無論是整個引擎還是代碼，都可以方便地替換成合作伙伴的。”宇視科技總工朱兵表示。
他們秉持一種開放的生態思維，不綁定、不強求、平等合作，在此模式下，力求多方共贏。
2、連橫之術：「加菜」的塔塔咨詢
做大做強是很多企業家終其一生的夙愿，受這種思想影響，很多企業實行了多元化發展戰略。
收購、兼并、重組，一頓操作下，有的成功上岸身價暴漲、有的深陷泥潭不能自拔。
塔塔咨詢屬于前者，它一步步從輕到重，進行多元化、擴張且轉身成功。
大多數人對塔塔這個企業極為陌生。
塔塔集團，是一個被印度當地人稱為“從出生到死亡離不開”的一個企業。
塔塔之于印度，如同三星之于韓國。
其創立于1868年，以鋼鐵起家，歷經一個多世紀，在多元化和全球化道路上逐步擴張，如今成為鋼鐵、金融、IT、咨詢、汽車、航天等多行業的巨無霸級的存在。
目前，全球員工超過45萬人，旗下擁有超100家公司，其中31家為上市公司，而在這之中，最大的三家是塔塔鋼鐵、塔塔汽車以及塔塔咨詢。
塔塔咨詢最初定位單純的外包服務提供商。其原本的業務邏輯是：給客戶設計好方案——代理合作伙伴的產品、方案售賣——合作伙伴實施。
傳統的IT服務商，主要以IT外包業務為核心戰略，只提供咨詢服務，并無產品和技術。
做低附加值的代工廠，塔塔咨詢并不甘心。
它開始橫向擴張，從單純的咨詢服務向左右延伸，業務逐漸向系統設計、功能設計、開發測試、流程外包、工程服務以及基礎設施服務等環節上靠攏，做產品、搭集成，做實施，一步步從輕模式走向重模式。
塔塔咨詢的優勢在于，在塔塔集團巨輪之下，有更多的生態和資金支持。
塔塔通過不斷多元化、延伸業務線的連橫模式，持續活躍于國際市場，且業務觸角還在不斷延伸。
而他們所做的所有加法都未曾僭越一條底線：
始終以最高性價比的產品，滿足廣泛市場用戶的實際需求
通過業務序列上的加法擴容，深挖行業，精耕細作，形成了堅不可摧地護城河。
如今，全球500強大部分企業的信息化服務中，都有塔塔的影子，它也是印度第一家市值1000億美元的公司。
3、有共識，有異議
針對此話題，雷峰網AI掘金志采訪了數位業內專家、企業高管，對于兩種不同模式，企業家們有著共識，也有不同的選擇和看法。
某公司CEO楊賦衡：生態并非想象的簡單
雖然SAP模式的生態在前，但其生態質量之高，目前中國企業難以企及。
國內沒有產生重量級的生態合作伙伴，巨大的品牌溢價、核心過硬的產品和平臺缺一不可，品牌溢價決定生態伙伴的利益分配多少，核心過硬的產品和平臺決定技術實力。
Windows上的app可以搭大船賺錢，提倡生態的企業，核心點在如何證明平臺能力，也需要思考：是否能靠平臺帶領伙伴賺錢？如不能，如何保證企業花費人力、財力、資源押寶你身上？
其次，定制化開發看起來最適合生態模式，但是向上滿足特定企業的定制規劃，要兼顧實施產品和企業現有IT框架產品集成，同時還要考慮行業監管法規約束，再加上客戶現場服務，生態不是選型拼湊集成商。要解決城市AIoT業務中的問題，需要極強的專業性、極高標準的服務。只考慮效益閉眼剝離，最后交付質量由生態主導者負責。
交付做不好，騰訊云、阿里云們不得不通過參股、控股實施伙伴，加強把控力，親自下場參與到方方面面，最后又回到原點。
某公司高管孟劍楓：產品發展與業務集成之間的割裂感目前依然沒有標準答案
如何破解產品發展與業務集成之間的割裂感，目前依然沒有標準答案。
與C端側重平臺不同，B端很多廠商不想做集成，只想做產品，中國的解決方案公司又缺少IBM模式中高毛利的核心產品，中間件能力不足，很難有單純做技術平臺做得好的廠商。此外，解決方案與業務咨詢的人才稀缺。
ToB戰略合作中常見的場景是，或為拿下項目，或為卡位布局，順便白嫖技術，各懷心思，表面簽署模模糊糊的框架，包容萬象，不惜用一萬元成本核算100元的成本投入，當時機成熟，剝離ISV自己上，或項目失敗，讓ISV背鍋。
同時，中國的企業應用軟件廠商，要么被代理商隔離了客戶，要么自己直接下場和代理商搶客戶。所謂生態，只是企業間松散合作，高質量的生態之路太遠了。
某云公司CEO田熾：從重到輕，從封閉到開放
其實，阿里云也曾經歷過從重到輕，從封閉到開放的過程。
胡曉明時代的阿里云，一是走直銷模式，跳過集成商和渠道商；二是把各種業務都往云里面塞，包括短信、視頻等等，是一種封閉的通吃思維。張建鋒則主張開放和被集成，是一種生態思維。
用張建鋒在多個場合反復強調的一句話來說：阿里云是數字技術的“軍火商”，不是“雇傭軍”。“雇傭軍”為最終勝利負責，而“軍火商”保證賣的坦克和飛機最好，不能胡亂承諾。
同樣，過去無招時期的釘釘較封閉，云釘一體化后，接任者不窮（葉軍）提出全面開放。以往ISV要入駐釘釘，有各種要求和限制，比如企業必須注冊兩年以上，累計“釘釘分”等。葉軍上任后，把這些要求一一砍掉，半年內ISV合作數量翻了一翻。
ToB業務早期走封閉道路是正確的，親自摸清各種坑后，更清楚哪些路需要自己走，哪些要繞道而行，哪些需借助外力。
但如果一昧封閉下去，想全盤通吃，一方面會很快進入增長瓶頸，第二是得罪鏈條上的很多玩家。
ToC領域企業可以把整個鏈條改造和顛覆掉，但ToB不得不在別人給你制定的規則下面動彈，畢竟你是服務者。除非你自己建設一套生態。
做好平臺產品，不碰具體應用產品，其他的交給生態中的咨詢、實施、開發伙伴，如此，客戶需求有質量保證，也能打造規模化、質量高的生態。
而阿里云，也能實現利益最大化，走入規模化營收與利潤的標準產品商業模式。
某AI企業CEO宋修：做大做強是中國特色，做專做精更有出路
中國的項目模式，天然側重由一家主導模式，大包大攬，是中國特色。
但是定位全棧可能沒有那么容易，IaaS、PaaS、DaaS、SaaS四大緯度，每一層都需要超級強大的技術背景，把其中一個平臺做好，已非常不易。一家公司要把全平臺做好，可能性不大。
可能出現兩種結果：被過長的戰線拖累，或者做成一個集成業務，而不是產品業務。
場景分散化、產品個性化和需求碎片化特性，會讓企業顧頭又顧尾，最終可能兩頭都沒法達到預期效果。
企業可結合自身的特點與場景，選擇某一個緯度切入，做專做精，才有出路。
產品業務就是聯合伙伴，大家分工合作，這方面歐美的軟件即服務、標準的云平臺服務都做發展良好。
但分工合作，有不容忽視的“兼容性、開放的生態、標準化的接口”等前提條件，目前國內很多公司只是提出概念，真正做得好的少之又少。
證券研究員火山：不管什么模式，最后需要有人為客戶負責
有一個核心問題，不管什么模式，最后需要有人為客戶負責。
重型模式，一家企業貫穿IaaS、PaaS、DaaS、SaaS，整體方案上性價比更有優勢，整體的利益分配上，更加合理公平，但是對提供方而言，大包大攬，活多活雜，賺辛苦錢，且要求高。
而去中心化，分工合作的模式，存在木桶效應問題， 合作伙伴的水平決定了最后的總體水平，做不到客戶滿意，誰來負責。
另外，還涉及利益分配問題，比如合作伙伴的貢獻價值如何商定，合作伙伴回報是否公平。
4、沒有對錯，皆是選擇
未來的城市AIoT領域，是塔塔的連橫策略更奏效，還是SAP的合縱謀篇更順暢？
無論選擇哪種路線、哪類模式，有一點亙古不變：
一個企業的商業模式往往是復合式的，不能因為沒有盈利模式而放棄業務，更不能為了追逐利益而忽略產品。
產業AI不止“Ctrl+C”那么簡單，保持戰略耐心，在不確定性中找到確定性，尋得一片安身之地，才最重要，不是嗎？
數字化浪潮正引發新一輪社會進化，所有人將通過商業路徑選擇，完成一場公平競跑。
文中：田熾、孟劍楓、楊賦衡、宋修、火山均為化名。
[出處] 余快. 「合縱」or「連橫」，城市 AIoT 模式之爭. AI掘金志, 2021-11-29
浙公網安備
33010802004032號
